具現化できない企画、
4つのパターン。
01
アイデアはあるが、具体的な計画に落とせていない
方向性は合意できている。しかし「誰が」「いつまでに」「何をするか」が定まらず、会議が繰り返される。
02
PoCまで進まない。面談で止まる
連携先候補はある。話し合いも進んでいる。しかし企画が構造化されていないため、次のステップに踏み出せない。
03
技術・研究の知見を、事業として説明できない
技術的な価値は高い。しかし「なぜ今これに投資するか」を経営・事業部門に伝える言語がない。
04
事業企画と実行部門の間に断絶がある
企画側が描いたロードマップが、現場に渡った瞬間に形骸化する。設計と実行が噛み合っていない。
A-DESIGNが作るもの。
アドバイスではなく、承認を通すための資料・次の交渉に使えるドキュメントを作る。
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PoC仮説シート
「何を、誰と、どう検証するか」を1枚に整理。承認を取るための構造を持たせた仮説設計書。
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事業構造ドキュメント
顧客・課題・価値提案・収益モデルを整理した事業概要書。経営説明・連携交渉の起点になる。
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社内説明構造（ストーリーライン）
「なぜこの事業か」を経営・現場・事業部それぞれに伝えるための説明構造とスライド骨子。
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ロードマップ（フェーズ別実行計画）
PoC→MVP→事業化の段階を設計。各フェーズで必要な意思決定と判断基準を明確にする。
A-DESIGN前後で、
何が変わるか。
「検討中」のまま止まった企画
→PoC仮説が立ち、検証に動き出す
技術の価値を言葉にできず、経営に落とせない
→事業として語れる構造と説明方法ができる
部門をまたぐと話が噛み合わない
→共通言語と意思決定の構造が整う
連携したいが、何を提案すべきかわからない
→連携先別の提案骨子が出来上がる
4週間で、企画を動かす。
標準は4週間。PoC実施まで伴走する長期型も対応可能。
現状・停滞の把握
Q-DESIGNとGraniの成果物を受け取るか、または独自ヒアリングで企画の現在地を把握する。
事業・企画の構造化
顧客仮説・価値提案・収益構造を整理し、事業として説明できる骨格を作る。
PoC・説明設計
PoC仮説の設計と、社内承認・連携交渉のための説明構造を並行して整備する。
実行伴走（オプション）
PoC実施・連携先交渉・経営承認プロセスへの同席など、実行フェーズに継続して入る。
A-DESIGNは、
3層の「出口」である。
Q-DESIGNで設計された問いとGraniで解像された洞察は、A-DESIGNに渡されて初めて実行できる形になる。 A-DESIGNは3層の「出口」であり、企画が組織の動きに変換される場所。