「コンサルに頼む前に、自分たちでもっとやれることがあるんじゃないか」。建設会社の経営層からこうした声が上がるのは、ごく自然なことです。自社の現場力への信頼が強い業界だからこそ、外部への投資には慎重になります。
一方で、建設経済研究所の分析では、日本の建設業の労働生産性は製造業を大きく下回っており、長期的にも伸びが弱い傾向が示されています。McKinsey Global Instituteの分析でも、世界の建設業の労働生産性の伸びは過去20年間で年平均1%にとどまり、製造業の3.6%を大きく下回るとされています。人手不足が深刻化し、技術継承も待ったなしの状況で、DX推進や新規事業開発といった従来の延長線上にない課題が次々と降りかかっています。
こうした課題に対して、外部の専門家の力を借りることは「できない」から頼むのではなく、「もっと早く、もっと確実に進める」ための投資判断です。本稿では、建設会社の事業部門でコンサル活用を検討されている方に向けて、社内で認識を揃えるための「投資対効果の考え方」を整理します。
1. 「コスト」ではなく「投資」として捉え直す
コンサルタントへの支払いは、しばしば「外注費」として経費の枠組みで議論されます。しかし、コンサルティングを活用する目的が「業務効率化によるコスト削減」「新規事業の立ち上げ加速」「DXによる生産性向上」であるならば、それは将来のリターンを期待する投資です。
この視点の転換は、社内説得において極めて重要です。経費であれば「削れないか」という議論になりますが、投資であれば「いくらのリターンが見込めるか」という議論に変わります。
BCGの2024年のグローバル調査によれば、企業変革プロジェクト全般（コンサルの活用有無を問わず）のうち、短期・長期の双方で価値を創出できたのは26%にとどまります。変革の成功率がこれほど低い要因の一つは、プロジェクトの「投資としての設計」が十分でないことにあります。逆に言えば、外部の知見を活用する場合も、目的・成果・評価基準をあらかじめ明確にしておくことで、成功確率は大きく上がります。
2. Make or Buyの判断フレームワーク
上層部から「自分たちでやれないのか」と問われたとき、もっとも効果的な回答は「やれるか、やれないか」ではなく、「自社でやる場合と外部を活用する場合のコストとスピードを比較した結果、こちらが最適です」という判断の枠組みを示すことです。
内製か外部活用かを判断する際は、以下の4つの観点で比較すると整理しやすい：戦略的重要性（自社の中長期的な競争優位に直結する領域か）、社内のケイパビリティ（必要なスキルとリソースが社内に十分あるか）、スピード（市場環境や競合の動きに対して、必要な時間軸で完了できるか）、トータルコスト（採用・育成・試行錯誤を含めた総コストで比較しているか）。
生成AIを活用した業務プロセス改革を例にとって考えてみます。生成AIのツール自体は誰でも触れる時代になりましたが、それを組織として業務に定着させるには、業務プロセスの再設計、データの整備、セキュリティポリシーの策定、現場への導入支援といった複合的なスキルが求められます。こうした「AI活用の仕組みづくり」を経験した人材は、建設会社の社内にはまだ多くありません。
生成AI領域の変化は極めて速く、半年前のベストプラクティスが既に古くなっていることも珍しくありません。社内でゼロから調査・検証を進めると、結論が出るころには技術の前提が変わっている可能性があります。この分野の最新動向を追い続けているコンサルであれば、検討開始から数週間で実行計画の骨子を提示できます。
内製で進める場合、表面的なコストは人件費だけに見えますが、実際には採用費、教育投資、既存業務との兼務による生産性低下、試行錯誤による手戻りコストまで含めて比較しないと、見かけ以上に総コストが膨らむことがあります。コンサルの場合はプロジェクト期間のみの費用で完結し、成果が出なければ契約を終了できるため、リスクが限定されます。
こうして4軸で整理すると、「自分たちでやるべきか、外部を活用すべきか」は精神論ではなく、合理的な判断として説明できるようになります。つまり、「自分でやれないのか」には「やれるものはやります。やるべきでないものにリソースを割かないための判断です」と答えることができます。
3. 「機会コスト」という見えないコスト
コンサル活用の投資対効果を論じるとき、もっとも見落とされやすいのが「機会コスト」です。「自分たちでやる」を選択した場合に失われるものを考えてみます。
時間：社内で手探りで進めている間に、競合が先に市場を押さえる可能性。本業への集中：部長クラスの人材が慣れない領域の調査に時間を取られ、本来注力すべき施工管理や顧客対応が手薄になるリスク。人材の疲弊：既存メンバーに「追加業務」として新領域の検討を任せることで、通常業務の品質低下やモチベーション低下を招くリスク。入札機会の逸失：専門知識不足により、有望なプロジェクトの入札を見送る、あるいは準備不足のまま参加してしまうリスク。
社内で目線を合わせる際は、「自分たちで進めた場合に、現実的なマイルストーンが置けるか」を一度検討してみることが効果的です。期限と成果を具体的に描けないのであれば、外部を活用する合理性がより明確になります。
4. 投資対効果を「見える化」する3つのコツ
「効果が見えにくい」というのは、コンサル活用に対する上層部の典型的な懸念です。これに応えるには、投資対効果を事前に構造化しておく必要があります。
一つ目のコツは、定量効果の仮説を立てることです。コンサル活用の効果は「コスト削減」「時間短縮」「リスク回避」の3つに分けて整理すると、社内の議論が進めやすくなります。コスト削減（専門人材の採用コスト圧縮、工数削減による人件費の効率化）、時間短縮（新規事業や新施策の立ち上げ前倒し、検討コストの圧縮）、リスク回避（不採算事業の早期見極めによる損失回避、方向性の誤りの早期修正）。精緻な数字でなくとも構いません。数字のたたき台があるだけで社内の議論は格段に建設的になります。
二つ目のコツは、マイルストーン型の成果確認です。契約時に「3ヶ月後にこの状態になっていれば成功」というチェックポイントを設定し、支払いもこれに連動させます。たとえば、1ヶ月目：対象業務の選定と現状プロセス・工数の可視化が完了している。2ヶ月目：選定した業務でのAI活用戦略と効果概算が固まっている。3ヶ月目：試運転により効果を確認。評価と課題ポイントが洗い出されている。
三つ目のコツは、ナレッジトランスファー/KT（知識移転）の設計です。コンサルの価値は報告書や提言だけにとどまりません。その背景にある「考え方」「分析手法」「フレームワーク」を自社に取り込むことで、投資の効果を一過性で終わらせない仕組みをつくることができます。「釣り方を学ぶ」設計ができていれば、「毎回コンサルに頼むことになるのでは」という懸念にも明確に答えられます。
まとめ: 「外部を使う力」も組織の実力
建設会社の強みは、何十年もかけて培ってきた施工の技術と現場の力にあります。その強みを損なうことなく、自社だけでは時間がかかる領域に外部の知見を戦略的に投入する。これは「できないから頼む」のではなく、経営資源の最適配分という高度な判断です。
Oxford Economicsによれば、世界の建設市場規模は2022年の9.7兆ドルから2037年には13.9兆ドルへ拡大する見通しです。日本でも、国土交通省の2025年度建設投資見通しは75兆5,700億円（前年度比3.2%増）としており、建設経済研究所の中長期予測でも2035年度の建設投資額は名目66.4〜81.1兆円のレンジに入ると見込まれています。こうした市場環境のなかで競争力を強化するには、施工力だけでなく「外部の知見を自社の力に変換する仕組み」を持っているかどうかが問われます。本稿が、コンサル活用を検討される建設会社の皆さまにとって、社内での議論を一歩前に進める材料となれば幸いです。
参考出典：McKinsey Global Institute「Reinventing Construction: A Route to Higher Productivity」(2017)、Boston Consulting Group「Five Truths (and a Lie) About Corporate Transformation」(2024)、Oxford Economics「Global Construction Futures」、国土交通省「令和7年度（2025年度）建設投資見通し」、建設経済研究所「建設経済レポート No.76」(2024)